Marek hołYŃski



Download 0.95 Mb.
Page14/17
Date conversion29.04.2016
Size0.95 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

***

„Biblioteka graficzna” to zbiór funkcji dających programiście kontrolę nad specjalizowanymi chipami graficznymi. Oficjalna definicja brzmi: „interfejs programowania aplikacyjnego oferujący dwu- i trójwymiarowe funkcje graficzne na potrzeby renderingu”. Mówiąc bardziej zrozumiale, jest to zbiór procedur, które można wywołać z programu napisanego w dowolnym języku (C, C++, Fortran, ...), i uzyskać na ekranie obrazki bez konieczności pisania wszystkiego od początku.

Nie trzeba ponownie wymyślać koła, bo koło jest już do dyspozycji. Rozkazy OpenGL pozwalają na specyfikację geometrycznych obiektów gotowych do wyświetlenia na ekranie, ich transformację, operowanie gamą kolorów i modelowanie oświetlenia. Są wśród nich także bardziej zaawansowane funkcje graficzne odpowiedzialne za pokrycie powierzchni, przezroczystość, efekty mgły itp.

Ze względu na swobodę interpretacji kod źródłowy różnych OpenGL może być całkiem odmienny. Nikomu to jednak nie przeszkadza, liczą się przecież wyniki wizualne. Każda implementacja musi przejść przez zestawy szczegółowych testów porównujących zgodność obrazów generowanych przez wszystkie funkcje ze wzorcem. Dopiero pozytywny wynik owych conformance tests uprawnia do używania nazwy OpenGL, gwarantuje bowiem jednolitość zachowań programów użytkowych na rozmaitych platformach.

Nad tym procesem i poprawnością rozwoju samego standardu czuwa ciało kolegialne - Architecture Review Board. W jego skład wchodzą wszyscy zainteresowani z SGI, Intelem, Microsoftem, Intergraphem i IBM-em na czele. Rada zbiera się raz na kwartał, aby przedyskutować propozycje zmian i zatwierdzić kolejne wydania biblioteki.

Każdy producent sprzętu ma prawo napisać własną OpenGL, która najbardziej przystaje do jego hardware’u i umożliwia optymalne wykorzystanie danego systemu. Poza przykładową OpenGL z Silicon Graphics jest na rynku kilka innych wersji.

Nasza OpenGL jest trudna do przeskoczenia, ponieważ od początku opracowywali ją Kurt Akeley, Tom Davis i Marc Segal, wtedy jeszcze studenci Uniwersytetu Stanforda. To właśnie oni, wraz z paroma kolegami, pod wodzą Jima Clarka, założyli Silicon Graphics. Akeley, obecny wiceprezes SGI, za swoje zasługi dla GL i OpenGL uhonorowany został najwyższym wyróżnieniem w dziedzinie grafiki komputerowej - przyznaną na Siggraphie ‘95 Computer Graphics Achievement Award.
***

Wszystkie firmy wykorzystujące grafikę komputerową kupiły licencję na OpenGL. Wszystkie oprócz Microsoftu. Ta firma bowiem postanowiła opracować własny standard i dopilnować, by opanował on cały świat. Po kilku latach pracy produkt był gotów. Nazwano go Directs3D i na próbę zaczęto lansować jako narzędzie do projektowania gier komputerowych.

Środowisko nie dało się jednak zwieść. Czołowy guru tej grupy, John Carmack, poważany jako twórca najpopularniejszej gry Quake, a przedtem równie znanej Doom i jeden z założycieli firmy idSoftware, opublikował w Internecie obszerny manifest porównujący OpenGL z Directs3D.

Directs3D został potwornie schrzaniony - pisał Carmack. - Posługujący się nim programiści narażają się na przykrości i straty, bez jakichkolwiek widocznych korzyści. Nie przychodzi mi do głowy żaden segment rynku, który byłby odpowiedni dla DsD, bo wszystko, od Quake po Softimage, działa lepiej z OpenGL.

Po tym e-mailu rozpętała się w Sieci burza, ale Microsoft zachowywał milczenie. Miesiąc później pojawił się u nas ich przedstawiciel, aby odebrać kopię OpenGL. Bili & Co. postanowili włączyć ten pakiet do swojego repertuaru. Nie zrezygnowali jednak z Directs3D, a nawet wzmogli wysiłki nad jego usprawnieniem. Dopiero w grudniu 1997 roku częściowo ulegli presji i obiecali poparcie dla projektu Fahrenheit, który zakładał jeszcze wyższy szczebel uniwersalizmu OpenGL.

Projekt ten został oparty na OpenGL Optimizer - zbiorze narzędzi umożliwiających wstępną analizę wyświetlanej sceny. Możliwa dzięki temu stała się wczesna eliminacja niewidocznych płaszczyzn, dekompozycja obiektów i rozdział zadań między procesory (jeśli w komputerze jest ich więcej niż jeden), co znacznie przyspieszyło obróbkę złożonych obrazów.


***

Pierwszą rzeczą, którą musieliśmy zrobić przed rozpoczęciem nowego projektu, był zakup licencji na NT. Nie ma sprawy - kupujemy, choć cena jest zaporowa: milion dolarów. Nie mogę się doczekać przyjścia pakietu z kodem źródłowym (pozwalającym zajrzeć do wnętrza programu). Dręczy mnie pytanie, do jakiego stopnia sławni microsoftowi hakerzy potrafili zoptymalizować nasze stare pomysły. Sprzedaliśmy licencję na OpenGL, więc stała się ona częścią systemu operacyjnego NT i mieli prawo wszystko pozmieniać.

Kiedy dostaję dyskietkę, najpierw sprawdzam, co zmieniono, żeby dostosować bibliotekę do Windowsów. To musieli napisać sami, bo my używamy innego mechanizmu zarządzania okienkami. Elegancki kod, wspaniała profesjonalna robota.

W samej bibliotece nie zmodyfikowali jednak niczego. Może nie mieli czasu, żeby wnikać w niuanse kodu. Na co zatem poszła niebagatelna kwota 2,5 miliarda dolarów, które Microsoft wydaje jakoby rocznie na prace badawczo-rozwojowe?

Z rozrzewnieniem przeglądam nietknięte linie programu, które pisałem przed pięciu laty. Dostrzegam parę literówek w komentarzach, ale nie wolno mi ich poprawić. Każdy program ma generowaną automatycznie preambułę: „Jakiekolwiek zmiany w poniższym programie wymagają pisemnej akceptacji właściwego menedżera firmy Microsoft”. Zostawmy to, przecież nie będę występował do jakiegoś biurokraty w Redmond o zgodę na poprawianie własnych klawiaturowych przekłamań.

Marketing znów nas ogranicza. Czujemy niechęć do tych przystojnych, gładko ogolonych facetów, którzy sprzedają nasze dokonania. Są przesadnie nadęci po spotkaniach z prezesami firm i głowami państw. Śpią w pięciogwiazdkowych hotelach. Latają w business class i nabijają sobie konta przelotów, dzięki czemu mogą zabrać całą rodzinę na wakacje za darmo.

I oni właśnie mają czelność spychać nas do podziemia. Tak jest - zostaliśmy utajnieni. Nasze numery wewnętrzne usunięto z książki telefonicznej. Jesteśmy teraz enigmatyczną „Consumer Product Division”, która oficjalnie nie istnieje. To wszystko z obawy, iż przejście na NT może odstraszyć klientów od kupowania naszych maszyn. Silicon Graphics była przecież tradycyjnym bastionem Uniksa. A tu nagle przymierze z Windowsami. Racja była po ich stronie, o czym przekonałem się później w terenie. Wtedy jednak mocno nam to doskwierało.
***

Kiedy po raz pierwszy przyjechałem do SGI, firma urzędowała w trzech budynkach. Teraz jest ich dwadzieścia, ja zaś ciągle siedzę w budynku numer jeden. Ale obecnie jesteśmy zakonspirowani i mamy najsurowszą recepcjonistkę. Jej fotograficzna pamięć identyfikuje błyskawicznie twarze wszystkich uprawnionych do wejścia, łącznie z ich żonami i dziećmi.

Gdy Silicon Graphics postanowiła utworzyć swój warszawski oddział, jego dyrektorem został dotychczasowy szef dystrybucji silikonów w ATM-ie. Znałem Pawła od lat, bywał w centrali i wiedział, gdzie urzęduję. Gdy przyjechał na doroczny zjazd naszych regionalnych przedstawicieli, zrezygnował z lunchu, żeby mnie odwiedzić.

Udało mu się wejść, ponieważ w recepcji akurat dyżurowała dziewczyna zastępująca naszą cerberkę, która także udała się na lunch. Szedł pewnym krokiem, znał drogę i nie wiedział, że musi się opowiadać, więc panienka nie miała odwagi go zatrzymać. Dotarł do mojego gabinetu i tam zamarł z otwartymi ustami.

Zostałem oderwany od jakiegoś skomplikowanego algorytmu i nie od razu zorientowałem się, co go tak poruszyło. Ależ oczywiście - na ekranach paru moich komputerów widniało złowrogie logo microsoftowskiego „Imperium Zła”. Zacząłem Pawła przekonywać, że piszę tylko sterownik umożliwiający przejście z jednego systemu operacyjnego na inny. Tak właśnie było, tylko że nie był to sterownik dla Uniksa, ale dla Windows.

Tego typu wpadka nie powinna była się zdarzyć, albowiem zostaliśmy zaopatrzeni w szyte na miarę pokrowce do zakrywania komputerów i monitorów. Używano ich podczas okolicznościowych wizyt w naszym budynku. „NT = Niezwykle Tajne”, tak zatytułował swój artykuł dziennikarz „Gazety Wyborczej”, kiedy po latach rozmawiał ze mną na ten temat.

Mimo takich środków ostrożności informacja po pewnym czasie wyciekła do mediów. Chyba znów inspirował to marketing, zawczasu wbudowując tajemniczość w dramaturgię przyszłej kampanii re­klamowej. I dobrze się stało. Atmosfera zrobiła się lżejsza.

W zasadzie wybór systemu operacyjnego nie powinien być dla nas równorzędny z wyznaniem wiary. Naszym zadaniem jest ro­bienie perfekcyjnej grafiki - reszta to dodatek. Jeśli użytkownicy życzą sobie, aby ich stacja graficzna miała purpurową klawiaturę i zielony monitor, to, proszę bardzo, jesteśmy gotowi je dostarczyć. Na NT nie mogliśmy się zdecydować, bo przez lata ten system ope­racyjny był za słaby, żeby sprostać wymaganiom grafiki. Ale już dorósł.


***

Nasz projekt otrzymał kryptonim Borg (nie chodziło o uhono­rowanie znanego tenisisty, lecz o skrót od „cyborg"). Na inaugura­cyjnym zebraniu grupy pojawił się Ed McCracken. „Ta maszyna jest kluczowa dla dalszego rozwoju SGI. Musicie ją zrobić szybko i dobrze. Macie prawo obwiniać mnie za zbyt późne podjęcie decy­zji o przejściu na NT, trzeba to było zrobić przy okazji O2. Przy­znaję się do winy, ale przeszłości nie da się zmienić. Trzeba się sku­pić na przyszłości".

W ocenach tej przyszłości McCracken jest brutalnie szczery, ale precyzyjny.

„Plan numer jeden. Borg jest zrealizowany w terminie i okazuje się dobrym komputerem. Wariant A planu l: sprzedajemy go umie­jętnie i firma zachowuje swoją pozycję lidera. Wariant B planu 1: sprzedajemy go ze stratą, aby utrzymać się na rynku, uszczuplając nasze zapasy kapitałowe. Plan numer dwa. Borg nie spełnia oczeki­wań klientów. Nie ma o czym mówić. Plan numer trzy. Inni nas wy­przedzają. Też nie ma o czym mówić. Sami rozumiecie, czym to grozi. Zysk firmy spada do 15 procent, co nie wystarcza na prowa­dzenie intensywnych prac rozwojowych. Pamiętajcie, że nasza mar­ża wynosi 52 procent, podczas gdy w SUN-ie 42 procent, a w Compaqu jedynie 25 procent. Ale Compaq nie finansuje w zasadzie żadnych badań, tłucze masówkę.

Gdy spadną dochody, nie będzie nas stać na wyprzedzanie in­nych. Zostaniemy zepchnięci na obszary superkomputerów i prze­żyjemy (jeśli nam się uda) tylko dzięki Crayowi. Reasumując: roz­wój wydarzeń według planów l B, 2 i 3 spowoduje, że tracimy rynek małych stacji graficznych.

Nie ma wyboru - tym razem musicie naprawdę dokonać cudu. Potraktujcie to poważnie. Chciałbym, aby wszyscy menedżerowie waszej grupy podpisali oświadczenie, że zrezygnują ze stanowisk, jeśli Borg nie zdąży na Siggraph "98".

Microsoft też docenił wagę Borga, kierując do współpracy z na­mi specjalną grupę bojową. Znam ich prawie wszystkich z Siggraphów, ale przelotnie, ponieważ zachowywałem dystans. Niepotrzeb­nie. Z bliska ci „rycerze ciemności" okazują się normalnymi hakerami. Są prawie tacy jak my - bez tatuaży „Imperium Zła" na przedramioniach, czarnych podniebień; ani śladu microsoftowej bu­ty. Spotkania z nimi nie wywołują konfliktów, rozumiemy się do­skonale.

Wszyscy byli członkami zespołu pracującego nad projektem Talisman. Ciągle nim żyją i opowiadają o tym bez przerwy. Cho­dziło o podział obrazu na elementy składowe, które są niezależnie zapamiętywane. Jeśli sytuacja wymaga wyświetlenia domu, drzewa i samochodu, każdy z tych obiektów jest przechowywany i genero­wany osobno.

Znakomity koncept. Zwłaszcza w sytuacjach, gdy w scenie zmie­nia się jedynie jakiś detal. Symulacja lotu, na przykład. W tle nie ma żadnych modyfikacji, tylko samolot się przed nim przesuwa. Al­bo telekonferencje: głowa i tło są takie same, ruszają się tylko usta. Gdyby uznać te usta za niezależny obiekt, można pominąć ładowa­nie bufora ramki dla całej reszty. Kolosalne oszczędności na ogra­niczonej przepustowości sieci. A jakie z tego mogą być korzyści dla Internetu! Nie trzeba przeładowywać całej witryny z dziesiątkami danych, jeśli zmienia się tylko jedna liczba w obserwowanej trans­akcji giełdowej.

No i co, i co? Czemu się to nie udało? „Prezentowaliśmy koncep­cję Talismana na Siggraphie w Nowym Orleanie - tłumaczą microsoftowcy. - Było spore zainteresowanie. Parę firm, z naszą pomocą, próbowało to zrealizować. I wszystkie padły".

Dlaczego? Dlatego, że istnieje problem ze zgrywaniem poszcze­gólnych elementów w końcowy obraz. Każdy element jest zapamię­tywany niezależnie i po drodze gubi się informacja o ich zależno­ściach w przestrzeni. Bo przecież dom może być za lub przed drzewem, a samochód może parkować między nimi.

„Naprawdę? Zrezygnowaliście z tak błahego powodu? My tego rodzaju algorytmy trójwymiarowego rozmieszczania obiektów mamy w małym palcu. Byłem wtedy w Nowym Orleanie, szkoda że wasz wykład wypadł w tym samym czasie co wycieczka na bagna w delcie Missisipi. Żałuję, że nie miałem okazji posłuchać, ale może to odrobię”.


***

Zgłaszam się do wiceprezesa SGI do spraw badań i rozwoju.

Waga tematu chyba do niego nie dociera. „Nie ekscytuj się takimi fanaberiami. Mieli pomysł, który się nie sprawdził. Jakby naprawdę byli dobrzy, to by im się udało. Daj sobie spokój. Skoncentruj się na własnych zadaniach”.

Nie mogę, sprawa jest zbyt poważna. Microsoftowcy spotykają się z nami codziennie i przekazują techniczne detale Talismana. Wykonali niezły kawał roboty; szkoda, żeby poszła na marne. A my przypadkowo dysponujemy tym, czego im brakuje do ukończenia projektu.

Po paru wspólnych zebraniach sytuacja staje się jeszcze jaśniejsza. Ten pomysł potrafimy razem urzeczywistnić. Pukamy do naszych szefów, ale Microsoft i SGI nie są zainteresowane. Jedynym wyjściem jest założenie firmy i wzięcie wszystkiego na swoje barki. Na zebraniu jest nas trzech z SGI i trzech z Microsoftu. Głosujemy. Pięciu za, jeden się wstrzymuje. Zakładamy firmę; idziemy na całość.

Żal opuszczać miejsce, w którym przepracowało się tyle lat. Z drugiej zaś strony utworzenie własnej firmy jest uważane za najwyższe osiągnięcie w Dolinie Krzemowej i mamy teraz świetną okazję, żeby spróbować szczęścia. Najskuteczniejszy przepis na pieczeń nadziewaną milionami to kolejno: dyplom inżynierski szanowanej uczelni, staż w dużej korporacji dający doświadczenie, szkoła biznesu dla zdobycia MBA (Master of Business Accounting) i własna firma, w której to wszystko można wreszcie wymienić na konkrety. Wtedy przechodzi się na emeryturę w wieku lat 35 (lub 37 w wypadku bardziej opieszałych). Z tej najprostszej ścieżki z powodzeniem korzystają Amerykanie; cudzoziemcy mają opóźniony start, ale też czasem im się udaje.

Nasza trójka składa w kadrach miesięczne wypowiedzenia. Po godzinie wkracza na scenę wysłanniczka tego działu. „Czy masz jakieś problemy z pracą? Jeśli coś jest nie tak, naprawimy, pomożemy”. Ależ nie, zamierzamy po prostu stanąć na własnych nogach. „Tak to jest z wami inżynierami - na pierwszą pogłoskę o kłopotach pakujecie tobołek i zmywacie się z okrętu”.

Jaka pogłoska? Nic do nas nie dotarło. Czyżby przemówienie McCrackena uznano za zapowiedź nadchodzącego kryzysu, a nie za zwykłą mobilizację zespołu stojącego przed kolejnym zadaniem? Kadrowa nabiera wody w usta. „Chcecie odejść, wasza wola; podpiszcie tylko papiery i jesteście za drzwiami”.

Wszyscy w chwili zatrudnienia podpisaliśmy oświadczenie o zachowaniu tajemnicy służbowej. Jest w nim też klauzula o zakazie późniejszej współpracy z konkurencją. Nie mamy zamiaru rywalizować ani podkradać technologii. Ciągle jesteśmy akcjonariuszami SGI i zależy nam na prosperity firmy.
***

To zamyka dyskusję, bo personalna także ma akcje. Każdy pracownik SGI dostaje w chwili zatrudnienia pakiet „opcji” zależny od obejmowanego stanowiska - sto, tysiąc albo i więcej. Po rynkowej cenie w momencie angażu, ale nie do wykupienia natychmiast. Prawa do dysponowania jedną czwartą pakietu nabywa się po przepracowaniu roku. Potem co miesiąc stajesz się posiadaczem jednej czterdziestej ósmej, a po czterech latach - całego pakietu.

Zręczna polityka, powodująca, że każdy, choćby miał minimalne udziały, czuje się współwłaścicielem przedsiębiorstwa. Nie wypada czytać w pracy gazety z notowaniami giełdowymi, bo nawet recepcjonistka może nam zwrócić uwagę: „Kolego, nie obijaj się, psujesz nam interes”. I ma rację. Jeśli firma żwawo idzie do przodu, to może się okazać, że - po czterech latach dyżurowania przy wejściu - recepcjonistka jest osobą zamożną. Taka dystrybucja zysków jest ze społecznego punktu widzenia bardziej sprawiedliwa niż dokonana przez rewolucję przemysłową XIX wieku, która napełniła kieszenie rodzin nielicznych potentatów. Jeżeli natomiast obecna wartość akcji jest niższa niż była w dniu zatrudnienia, warto zrezygnować z opcji i szukać następnego przedsiębiorstwa, szykującego się do wysokich lotów nad Doliną.

W przypadku SGI takie działanie nie miałoby oczywiście sensu. Gdy ja rozpoczynałem pracę, akcje firmy notowano na giełdzie po cztery i jedną ósmą dolara, teraz są po czterdzieści pięć. Cztery lata karencji dawno mi minęły, więc mógłbym, jeśli zechcę, wykupić i tego samego dnia sprzedać cały pakiet. Z tym jednak trzeba uważać, bo zysk z takiej transakcji jest uznawany za zwykły dochód. Lepiej więc rozłożyć całą operację na raty, aby nie przekroczyć maksymalnego progu podatkowego i nie być zmuszonym do oddania połowy zarobków nienasyconemu Wujowi Samowi.

Ale to jeszcze nie wszystkie korzyści. Jest ponadto stockplan. Niezależnie od opcji możesz przeznaczyć 11 procent kwartalnej pensji na wykupienie akcji po najniższej cenie z poprzedzających dwóch lat minus 15 procent. Opłaca się to nawet wtedy, gdy firma właśnie dołuje i notowania są niższe niż w poprzednich ośmiu kwartałach. Przy natychmiastowej transakcji i tak zarabia się 15 procent. Ten system jest tylko z pozoru skomplikowany. Kiedy się weń świadomie włączamy, staje się, o dziwo, krystalicznie przejrzysty.
***

Jesteśmy na swoim. Dziwne uczucie. Dopuszczałem wprawdzie możliwość zmiany pracy. Gdy dzwonili „łowcy głów”, a był taki czas, że dzwonili codziennie, nie odkładałem słuchawki. Dobrze mieć rozeznanie na wszelki wypadek. Ale nigdy nie traktowałem poważnie oferty porzucenia SGI.

Nie mamy lokalu, więc zbieramy się ze swoimi laptopami w Cafe Verona, kawiarni w Palo Alto, w której bywaliśmy często po pracy. Słyszeliśmy już, jak zakłada się start-up. Na początek trzeba zdobyć pieniądze. To powinno być łatwe. W Internecie krążył od lat do znudzenia cytowany pastisz algorytmu na zbicie fortuny w Dolinie Krzemowej:


  1. Przyjedź do Doliny; wybierz jakieś drzewo.

  2. Jeśli nim mocno potrząśniesz, spadnie z niego inwestor.

  3. Zanim dojdzie do siebie, podrzuć mu parę haseł: „Internet. Grafika. Bankowość i handel elektroniczny. Sieci komputerowe”.

  4. Inwestor wręczy ci parę milionów dolarów.

  5. Po półtora roku wejdziesz ze swoją firmą na giełdę.

  6. Sprzedaj swoje udziały w firmie. Powtórz algorytm od kroku numer 1.

Wynikałoby z tego, że po wdrapaniu się na czubek zawodowej piramidy wystarczy zasygnalizować energetyczną gotowość, otworzyć nad głową parasol, a piorun sam uderzy. To nie może być aż tak proste. Trzeba zasięgnąć opinii specjalistów.

Zwróciłem się o poradę do mieszkającego po sąsiedzku Daniela z firmy inwestorskiej na Sand Hill Road. Inwestorzy nie siedzą z założonymi rękami, czekając na klientów. Biegają po Dolinie, organizują seminaria na temat nowych technologii, patrolują bary, wsłuchując się w prowadzone przez inżynierów dyskusje. Czasem je przerywają z błyskiem w oczach: „Toż to rewelacja, macie rynkowy przebój. Ile pieniędzy trzeba, żeby interes rozkręcić? Pięć, dziesięć milionów?”. W 1997 roku zainwestowali w ten sposób 11 miliardów dolarów, równowartość budżetu niewielkiego państwa.

Daniel chyba również czyhał na taką okazję. Ilekroć podczas weekendu widział mnie na patio, pojawiał się natychmiast z dwiema puszkami piwa. „Cześć, co słychać? Uporałeś się z zeschłymi liśćmi? Kiedy będziesz malować garaż?” Czwarte pytanie było nie mniej standardowe: „Dopracowaliście się już sensownego pomysłu na to, jak na Internecie zrobić interes?”.

Zbywałem go ogólnikami. Teraz jednak mamy konkret: zakładamy firmę i potrzebujemy kapitału. „Wspaniale. Mogę was pilotować bez opłat - dacie mi procent, jeśli się powiedzie. Tylko, błagam, trzymajcie się mnie do końca. Trzeba rozpocząć od solidnego biznesplanu. Nie zawracajcie sobie głowy detalami, ja wszystko załatwię”.

Od poniedziałku zaczęliśmy się spotykać w jego biurze. Daniel robił nam wykłady z cyklu „Zakładanie własnego biznesu - wstęp dla przygłupów”. Są cztery kryteria, które należy spełniać, żeby wszystko się powiodło. „Pierwsze: solidny pomysł i rozsądny harmonogram jego realizacji - to macie. Drugie: najlepszy, w pełni zaangażowany zespół ludzi - siedzicie właśnie przede mną. Trzecie: finansowanie - z tym dam sobie radę sam. Czwarte: odpowiednia infrastruktura, czyli tanie miejsce do pracy i konieczny sprzęt - tu coś wymyślimy”.

Wygląda na to, że podstawowe kryteria są spełnione. Teraz przechodzimy do szczegółowego algorytmu.

„Zacznij od określenia potrzeb rynku. Sprawdź, czy te potrzeby zaspokoi twój produkt, a jeśli tak, to dlaczego klienci go kupią.

Rozpoznaj konkurencję. Jeżeli nie istnieje, będziesz musiał - za pomocą swojej innowacyjnej technologii - wykreować nowy rynek. Co oznacza ryzyko do kwadratu. Gdy konkurencja już istnieje, określ: wielkość rynku (powyżej miliarda dolarów?), jego stopę wzrostu (więcej niż 30 procent rocznie?) oraz przewidywaną marżę (czy przekracza 50 procent?). Jedynie „tak, tak, tak” w odpowiedzi na te trzy pytania uprawnia cię do traktowania przyszłego interesu poważnie.

Musisz przyjrzeć się swojej koncepcji jeszcze raz i zastanowić, czy na pewno zdołasz zaspokoić oczekiwania potencjalnych odbiorców; na trzeźwo ocenić, jaka jest twoja przewaga nad konkurencją. Nie stawaj do wyścigu na kulawym koniu! Jeżeli twój produkt nie trafia w rzeczywiste potrzeby klientów, porzuć go, nawet jeśli jest rezultatem twojej pracy doktorskiej. I pamiętaj, że musisz być dostatecznie elastyczny, aby zrewidować swoją strategię, kiedy sytuacja się zmieni. Skoro jednak uznałeś, że dasz sobie radę, to nie oglądaj się za siebie. Masz szansę wygrać, więc skoncentruj wszystkie dostępne siły i środki, żeby tego dokonać. Parafrazując prezydenta J. F. Kennedy’ego: »Nie pytaj, co twój kraj może zrobić dla ciebie. Zrób coś dla siebie sam«„.
***

Przygotowanie wstępnej prezentacji nie było trudne; uporaliśmy się z tym w parę dni. Analiza rynku komputerów graficznych, omówienie koncepcji Talismana, wyjaśnienie, dlaczego próby jej realizacji się nie powiodły, szczegóły proponowanego przez nas rozwiązania. W sumie 30 slajdów przygotowanych w PowerPoincie do wyświetlania z laptopa.

W następnym tygodniu Daniel już nagrał jakieś spotkania z przedstawicielami venture capital, prywatnych inwestorów i reprezentantów zbiorowych funduszy inwestycyjnych. Nasz pokaz zajmuje godzinę, potem odpowiadamy na pytania. Niemal identycznie wyglądające grupy dżentelmenów w doskonale skrojonych ubraniach są zainteresowane nie tylko finansowymi aspektami projektu. Wykazują całkiem niezłą znajomość techniki.

Jeśli pokaz przemówił im do wyobraźni, będą rozpoznawać teren. Podzwonią po specjalistach, żeby sprawdzić merytoryczne walory propozycji. Poproszą konsultantów od marketingu o zbadanie chłonności rynku na ten produkt. Przepytają naszych byłych kolegów, by się upewnić, że nie mają do czynienia z opętanymi ideefixe maniakami lub oderwanymi od realiów fantastami.

Jeśli to prześwietlenie wypadnie pomyślnie, zostaniemy zaproszeni na kolejne zebranie. Tym razem będziemy dyskutować o konkretnych detalach technicznych, terminach i pieniądzach. „Wstępnie zrobiliście dobre wrażenie - zagrzewa nas Daniel. - Teraz trzeba dać im czas do namysłu. Dopiero gdy nie oddzwonią po tygodniu, możecie domniemywać, że nie są zainteresowani. Spokojnie, panowie, nie należy się niecierpliwić”.

Decyduje liczba fikołków

Rozmowy z inwestorami nabierają rozpędu. W drugiej turze dostajemy niezły wycisk. Pytania są agresywne i bezpardonowe. Nikt już się nie bawi w kurtuazję. Główny projektant Talismana i ja odpieramy zarzuty od strony technicznej. Finansowego odcinka frontu broni Daniel, często wdając się w gorącą polemikę. Licho wie z jakim skutkiem, bo nie sposób wychwycić wszystkich drobnych wahań i niuansów pertraktacji.

I znów trzeba czekać. Dwa, może trzy tygodnie. „Pozwólcie im to przetrawić. Jest znakomicie - dodaje nam otuchy Daniel. - To jeden z najpoważniejszych projektów, jakie pilotowałem. Nic się nie przejmujcie. Oni zdają sobie sprawę z tego, ile mogą na was zarobić. Tu chodzi o miliony dolarów, mają więc obowiązek przyprzeć was do muru”.

Dobra, dobra. Przepuścili nas przez wyżymaczkę. Mieli do tego prawo, przecież nadstawiliśmy się sami. Koszula lepi mi się od potu, wychodzę na dwór. Na tyłach budynku, w którym pracuje Daniel, rozciąga się skwer ze sztucznymi pagórkami i wodospadem, otoczony szeregiem czerwonych cedrów i modrzewi. W jeziorku karpie, ziemia posypana korą przeciwdziałającą rozplenianiu się chwastów.

Idę przed siebie po ceglanej dróżce prowadzącej na sąsiedni kampus. Wygląda na starszy - architektura lat siedemdziesiątych. I nagle uświadamiam sobie, że to Xerox PARC na Coyote Hill Road! Nie sądziłem, że jest tak blisko. A bywałem tu często na prelekcjach!

1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


The database is protected by copyright ©essaydocs.org 2016
send message

    Main page